Le call-tracking, nouvel outil pour mesurer les performances de sa communication

Qu’est-ce que le call-tracking ?

Le call-tracking désigne une pratique très simple : identifier d’où proviennent les appels téléphoniques entrants. Le call-tracking ne nécessite aucune installation de matériel ni manipulation technique. Toutes les entreprises peuvent avoir un intérêt à utiliser le call-tracking. Il est en revanche non adapté si vous avez un call center.

Comment fonctionne le call-tracking ?

Il s’agit de créer des numéros « trackés », ensuite de les placez sur des supports de communication et enfin accédez depuis votre espace personnel en ligne à un ensemble de statistiques sur vos appels reçus. Vous pouvez placer vos numéros trackés aussi bien sur des supports offline comme des flyers et des cartes de visite que sur des supports online comme votre site web, votre page Facebook ou encore une annonce ou une publicité en ligne.

Intérêt du call-tracking pour la communication et le marketing

Le call-tracking permet d’identifier les canaux et campagnes de communication qui génèrent le plus d’appels (un critère de performance); l’entreprise peut ainsi choisir de concentrer les efforts budgétaires sur les campagnes les plus rentables sur ce critère. Le call-tracking permet également d’optimiser les campagnes puisque les statistiques incluent les zones géographiques d’où proviennent les appels reçus, le temps moyen d’appel reçu par canal de communication, la distribution des appels reçus selon les jours de la semaine et même les heures. Ces données peuvent permettre par exemple, d’identifier des régions qui méritent davantage d’investissements publicitaires ou encore les jours et les heures de pics d’appels.

Evidemment, il va sans dire que la décision d’appel est en lien avec le contenu publicitaire : par exemple un appel se justifie pour avoir un accès à de l’information complémentaire à ce qui peut être trouvé en ligne, ou sur de la prise de RDV, ou alors sur des cibles qui n’ont pas l’habitude d’utiliser Internet, comme les seniors par exemple.

Intérêt du call-tracking pour les commerciaux

L’intérêt du call-tracking va au-delà du marketing. Par exemple, il est possible d’avoir  une alerte par e-mail signalant chaque appel manqué, ce qui permet de ne plus laisser passer d’opportunité commerciale. Le call-tracking permet également de mieux cibler les clients et d’accompagner efficacement les dispositifs de fidélisation. En effet, il offre la possibilité d’afficher un numéro différent selon l’origine de l’internaute et même de suivre son parcours pas à pas sur le site web ; on parle alors de call-tracking 2ème ou 3ème génération.

En croisant les statistiques de call-tracking avec la base de données de l’entreprise, il est possible d’obtenir le taux d’acquisition et d’identifier les clients qui appellent. Cela permet éventuellement de déclencher des actions commerciales sur ces contacts.

Quelques chiffres

Aux Etats-Unis, les entreprises qui n’utilisent pas le call-tracking sont l’exception. En effet, plus de 90% des entreprises aux Etats-Unis utilisent le call-tracking. En France, c’est encore l’inverse mais depuis quelques années le call-tracking s’y développe comme ailleurs en Europe, notamment au Royaume-Uni et en Allemagne. Les entreprises qui utilisent déjà le call-tracking ont donc une longueur d’avance sur leurs concurrents.

Le principal frein au développement du call-tracking en France est tout simplement que c’est pour le moment peu connu. Ensuite, le téléphone souffre encore d’une image ringarde par rapport à internet, alors même que les Français préfèrent de plus en plus les smartphones aux PC (Enquête Mediametrie 2015, annonce Google 2015) et que 88% des Français considèrent le téléphone comme le moyen le plus efficace pour contacter une entreprise proche de chez eux (OpinionWay Septembre 2014).

Bien venue dans l’ère de la data, du tracking, du ROI !

N’oublions pas cependant que certains indicateurs ne se mesurent pas avec du tracking ; la notoriété, l’image, la préférence de marque… qui eux se mesurent avec des études.

Remerciements https://www.magnetis.fr

Burn-out, effet de mode ou maladie professionnelle ?

Qu’est-ce que le Burn-out ?

Parmi les nombreuses définitions du Burn-out ou «syndrome d’épuisement professionnel», Mars-Lab, cabinet spécialisé dans la prévention des risques sociaux et l’optimisation de la performance sociale, retient celle-ci : « Le Burn-out est un état d’épuisement physique, émotionnel et mental résultant d’une exposition à des situations de travail émotionnellement exigeantes».

Symptômes et diagnostic

Ne pas confondre le Burn-out avec surcharge ou surmenage… Le Burn-out est à la fois un processus et un état. C’est un syndrome présentant une série de symptômes caractéristiques, que seuls des experts peuvent diagnostiquer (il est recommandé d’avoir plusieurs avis d’experts pour un diagnostic) :

  • Des symptômes physiologiquement identifiés, comme la fatigue physique et mentale dès le lever évoluant vers l’épuisement voire la dépression réactionnelle.
  • Des symptômes physiques : troubles du sommeil, insomnies fréquentes, douleurs articulaires et tendineuses, céphalées, migraines, malaises, vertiges, problèmes dermatologiques, troubles cardiovasculaires…
  • Des symptômes psychiques, émotionnels : débordements émotionnels, fluctuation de l’humeur, angoisses, idées de persécution, irritabilité…
  • Des symptômes cognitifs : perte d’enthousiasme et d’idéal, perte de sens, de motivation, désillusion, perte d’estime de soi, pensées négatives, ruminations, idées fixes, doutes, tristesse profonde, troubles de concentration et de mémoire, difficulté à résoudre des tâches connues, à prendre des décisions…
  • Des symptômes comportementaux : accès de rage, attitude de retrait sur soi, distanciation vis-à-vis d’autrui, isolement social, retrait des relations sociales, conflits conjugaux et familiaux, cynisme, opposition au changement, négligence vestimentaire , négligence de l’hygiène corporelle et des activités de loisir, consommation de substances nocives pour autostimulation…

Le processus du Burn-out : du plaisir de travailler à l’épuisement

Le Burn-out se détecte grâce à son processus qui comporte 4 phases :

  1. Plein engagement : la personne ressent une satisfaction intense à travailler, sa valeur travail et son idéal de soi professionnel sont forts : vigueur, implication, caractérisent son état d’esprit.
  1. Sur engagement : Le travail est de plus en plus excessif, il envahit la sphère privée du travailleur. Son plaisir à travailler diminue, l’anxiété augmente, il commence à baisser en estime de soi.
  1. Acharnement : le travailleur s’obstine frénétiquement pour faire face à la surcharge de travail (que parfois il s’impose lui-même). Il ne parvient plus à obtenir de résultats, son estime de soi s’effondre. Il ne ressent plus aucun plaisir à travailler, son anxiété devient importante : il subit des niveaux très élevés de travail excessif et compulsif.
  1. Epuisement : La personne subit un effondrement intérieur. Son estime de soi est anéantie, elle a perdu tout espoir de surmonter ses difficultés professionnelles. Son retrait émotionnel est quasi total, elle manifeste un cynisme excessif, son manque de flexibilité est systématique. Elle n’est plus capable d’empathie, de soutien envers autrui, qu’elle réduit à l’état d’objet. Elle se sent inutile, bonne à rien. Elle peut décompenser de façon aigue et basculer dans la dépression réactionnelle, voire tenter de se suicider.

Connaître le processus du Burn-out, permet d’identifier celui-ci et d’intervenir en amont, avant que n’intervienne une « rupture ».

Les causes du Burn-out

Trois types de facteurs peuvent être impliqués dans le Burn-out ; parfois il peut suffire d’un seul, mais deux ou trois de ces facteurs peuvent être présents dans le Burn-out.

  1. Causes intra-individuelles : la personne est très exigeante vis à vis d’elle-même, a une tendance à s’en demander trop, à vouloir se prouver qu’elle peut faire toujours plus… On dit qu’elle a un « tyran personnel ».
  1. Causes organisationnelles : il s’agit là de causes liées à l’organisation du travail, qui génèrent des pressions, des dysfonctionnements, comme par exemple des exigences inadaptées, des objectifs inatteignables, un manque d’autonomie, des méthodes contradictoires etc…
  1. Causes inter-personnelles : il s’agit de causes externes, d‘exigences issues de la société dans laquelle nous vivons (croyances, attentes, rôle, place accordée au travail dans notre société), mais aussi d’injonctions parentales, d’exigences de la part de personnes de l’entreprise… Ces exigences et valeurs sociales peuvent rendre l’idéal de soi au travail, très tyrannique. Les référentiels externes sont dans ce cas plus forts que les référentiels internes de la personne.

Concernant les causes externes, les études montrent que le numérique, l’exigence financière accrue des entreprises et, en France les 35 heures, ne sont pas étrangers à l’accélération des problèmes de santé au travail. En France certaines entreprises sont fières de se trouver plus productives que d’autres à l’étranger, malgré les 35H ; mais ces entreprises se posent-elles la question de « à quel prix ? » pour leurs salariés.

Comment différencier le burn-out de la dépression ?

De nombreux facteurs peuvent être communs, mais la différence réside dans ces deux points :

  1. L’épuisement lié à un idéal de soi tyrannique: ce n’est jamais assez bien, il faut faire toujours plus.
  2. La baisse d’estime de soi qui atteint l’image de soi: les efforts produits ne sont pas efficaces, donc la personne se dit « je suis nul ».

Rôle et Responsabilités de l’ employeur

Les maladies psychiques peuvent désormais être reconnues comme maladies professionnelles (code du travail de 2002). Les employeurs ont donc une responsabilité concernant ce type de maladies. L’article L4121 du code du travail précise que l’employeur doit adapter le travail à la personne, ce qui implique la prise en compte de la maladie.

Dans ce cadre, il est recommandé de se rapprocher d’un Intervenant en Prévention des Risques Professionnels (IPRP) et du CHSCT. Enfin, le suivi psychologique, seul à même d’aider les personnes concernées par un Burn-out, peut être pris en charge financièrement, en partie, par l’entreprise

Comment prévenir le risque de Burn-out

  • Intégrer la notion de bien-être au travail

Comme le montrent les travaux de recherche en psychologie positive: Ce n’est pas la performance qui engendre le bien-être mais le bien-être qui améliore la performance!

Le bien-être est une dynamique vertueuse, autour de 3 valeurs :

  • Plaisir : quand j’ai de la satisfaction à ce que je fais… je m’engage…
  • Engagement : … je m’engage pour mon travail, mon service, voire mon employeur ; j’accrois mes motivations, autonomie et compétences, ce qui renforce mon plaisir…
  • Sens :…cela donne du sens à mon travail qui contribue à donner du sens à ma vie, je retrouve d’autant plus de plaisir à ce que je fais, car cela fait sens pour moi…
  • Equilibrer ses domaines de vie

Le Burn-out est favorisé lorsqu’un des domaines de vie prend trop de place par rapport aux autres. Cela peut également être le cas pour des personnes qui ne travaillent pas et qui sur-investissent un rôle, comme des mères de famille avec la sphère familiale.

En coaching nous travaillons à équilibrer les différents domaines de vie : personnel, professionnel, couple, famille, et social, ce qui contribue à une prévention efficace.Autres apports du coaching en prévention du Burn-out : Développer l’estime de soi, la confiance en soi, réfléchir sur ses valeurs et l’idéal de soi, décrypter les causes d’un mal-être, de stress ; mettre au clair les objectifs et les ressources de la personne pour qu’elle réalise ce qui est de son ressort pour générer un changement, mettre en œuvre ses solutions et tirer les conséquences de ce qui fonctionne ou pas.

Dès la suspicion de symptômes pouvant laisser penser à un comportement à risque d’un salarié, un accompagnement de type coaching peut être approprié.

Alors effet de mode ou maladie professionnelle ?

Pour conclure, il est évident qu’il existe un effet de mode car les médias se sont emparés de ce sujet et récemment le gouvernement aussi, pour qualifier le Burn-out de maladie professionnelle, alors que les médecins et experts ne se sont pas encore accordés sur ce sujet.

Par ailleurs, il existe peut-être un aspect générationnel, car le sur-investissement professionnel est une des caractéristiques de certaines personnes des générations qui ont en 2015 la quarantaine et plus. A contrario, les générations dites Y et Z, ont un attachement fort à préserver leur domaine de vie personnel et ne sont pas favorables à la hiérarchie autoritaire. En effet, d’après une enquête menée par le cabinet Deloitte auprès de 7 800 jeunes actifs dans le monde, 70 % de ceux que l’on nomme les « millennials » (vingtenaires nés avec Internet) ne s’identifient pas au modèle traditionnel de l’entreprise et se verraient plutôt travailler à leur compte. Ils perçoivent les entreprises actuelles comme peu innovantes, trop centrées sur le profit à court terme et peu concernées par le développement personnel de leurs salariés. La jeune Emmanuelle Duez porte d’ailleurs les valeurs de cette jeune génération avec WoMen’up, un think tank qui réunit chefs d’entreprise et jeunes diplômés autour des questions de parité et d’équilibre vie professionnelle-vie privée

En savoir plus sur http://www.lemonde.fr/emploi/article/2015/06/04/comment-les-digital-natives-vont-forcer-l-entreprise-a-bouger_4647685_1698637.html#u85phemukhP58dcH.99

Alors, avec l’arrivée de ces nouvelles générations, peut-être verrons-nous un jour disparaître naturellement le Burn-out ?

Source et Remerciements: www.mars-lab.com

Demain sera collaboratif

Le collaboratif, nous on y croit !

Dans le monde du travail, la puissance physique a d’abord primé, puis la puissance intellectuelle. Dans l’économie de demain, la capacité à coopérer sera centrale.

A chaque époque son critère de recrutement. Au XXe siècle, les compétences intellectuelles sont passées au premier plan, avec la montée des services puis des technologies de l’information. En ce début de XXIe siècle, l’entreprise et le travail changent en profondeur. L’automatisation gagne encore du terrain dans les tâches manuelles et se faufile dans les tâches intellectuelles. Les hiérarchies sont écrasées. L’économie devient « collaborative “. Un consultant américain, Dov Seidman, résume parfaitement cette révolution : « Nous sommes passés d’une économie industrielle – où on embauchait des bras – à une économie de la connaissance – où on embauchait des têtes – et maintenant une économie humaine – où on embauche des coeurs. »

Embaucher des coeurs ! Certains trouveront l’idée naïve, d’autres enthousiasmante, d’autres la rejetteront en affirmant que nous allons au contraire vers un monde de plus en plus dur où le coeur n’a aucune place.

Libre à chacun de se faire sa propre idée, mais des signaux nous encouragent à y croire.

Le travail répétitif devient largement mécanisé ou numérisé. Les salariés, eux, travaillent de plus en plus en équipe, en collectif, en mode projet. Si l’expertise technique reste précieuse, elle n’est utile qu’à celui qui est apte à collaborer avec les autres. Place à l’écoute et à l’attention, à l’empathie, à l’envie et à la volonté d’aller vers l’autre, de coopérer avec lui.

La même exigence se retrouve, et se retrouvera plus encore demain, pour les relations de l’entreprise avec ses parties prenantes – ses clients, ses fournisseurs, ses partenaires. Quand la production devient de plus en plus souvent une coproduction avec le client, la confiance est de mise et le résultat n’est pas le même. La visée est autre, on s’approche ici du sens que l’on donne au travail, aux valeurs qui nous animent…

L’économie collaborative va pousser à aller encore plus loin. Chez BlaBlaCar, pionnier du covoiturage, les transportés notent leur transporteur, mais la notation se fait aussi dans l’autre sens. Ce qui est en jeu ici n’est pas tant l’aptitude à la conduite ou à l’intellect que la qualité de la relation qui s’établit entre les uns et les autres.

Autre signe : une jeune activiste britannique, Belinda Parmar, calcule un « indice d’empathie » pour 160 grands groupes mondiaux.

La puissance du coeur, la capacité à travailler ensemble, à établir la confiance au-delà d’une simple transaction sont plus difficiles à détecter, à justifier aussi. Certains DRH partent à la recherche d’indices dans les CV. Deux chercheurs, Mathias Hein et Peiner Schumacher, ont montré que les étudiants ayant une forte implication associative, dans l’humanitaire par exemple, sont ceux qui montrent la meilleure aptitude à coopérer.

Source : lesechos.fr/14/01/2016