Comment sortir de la cour de récréation dans l’entreprise

123rf.com-profile_redrockerz-V2

L’analyse transactionnelle au service du management

La grille de lecture de l’analyse transactionnelle est d’une aide efficace dans la lecture des relations au sein de l’entreprise.

Rien qu’en partant des 3 états du moi d’Eric Berne, il est possible de comprendre les mécanismes qui peuvent entraver un bon fonctionnement relationnel : le “parent normatif” ou “parents nourricier”, “l’adulte”, “l’enfant rebelle” ou “l’enfant soumis”.

En effet, lorsqu’un manager ou un responsable hiérarchique endosse le rôle, l’attitude du parent normatif (par exemple, exigences, conseils, ordres, ou encore dire à chacun ce qu’il doit faire et comment le faire, en mettant la pression, sans donner de sens ni de vision), il invite ses partenaires à prendre le rôle d’enfant soumis ou rebelle. En effet, si en face de lui, la personne n’a pas la capacité à se mettre en position “adulte” et à inviter son interlocuteur dans ce rôle adulte (assertivité, recul, réflexion, questionnement, compréhension des attentes, enjeux etc), elle risque fort de se mettre soit en position d’enfant soumis (pas ou peu de prise d’initiative, exécution des tâches sans réfléchir, désengagement, fautes d’attention… ), soit d’enfant rebelle (mauvais esprit, désengagement, sabotage, agression…)

Ainsi, comme le prône le concept d’entreprise libérée, l’efficacité, la performance, la fluidité relationnelle, viennent du fait que les salariés sont respectés, considérés en égaux vis à vis des dirigeants, engagés, responsables de leur travail, avec une possibilité de parole libérée, partageant la vision de l’entreprise, avec des managers qui leur disent pourquoi ils doivent travailler et non pas comment.

Cela implique que les managers comme les subordonnés soient dans une posture « adulte », et qu’à aucun moment il n’y ait de chefs « parents normatifs » ; ainsi, plus « d’enfants » et donc fini les comportements « de cour d’école » qui pourrissent la vie de l’entreprise !

Cependant ce n’est pas si simple, car quand bien même ces mécanismes sont identifiables, agir pour changer les choses n’est pas toujours aisé, d’autant que ces comportements sont souvent ancrés dans les histoires personnelles de chacun, peuvent remonter à l’enfance et aux schémas familiaux.

En effet, cette posture « adulte » peut être pour certains difficile à mettre en œuvre et nécessiter un accompagnement individuel pour pouvoir changer !

Bureaux nomades et environnements de travail dynamiques

123rf.com-dacasdo

Nouveaux espaces de bureau et nouvelle manière de travailler

Les environnements de travail dynamiques ou bureaux nomades sont à la mode, et pour cause, ce nouveau concept permet aux entreprises d’optimiser les surfaces de bureaux, et donc de faire des économies de loyers.

Basée sur des études d’occupation des bureaux qui attestent d’un taux moyen d’occupation en France de 65 à 70%, l’approche de bureaux non attribués permet en effet d’optimiser ce taux d’occupation.

Au delà de cette donnée chiffrée, l’environnement de travail dynamique permet la mise en place de nouvelles manières de travailler, car il suppose que chaque individu dans la société est logé à la même enseigne : en effet plus de bureaux pour les patrons ou les managers, uniquement des « bulles », réservées à des usages nécessitant la confidentialité. Cela permet également de favoriser les échanges entre les individus, les équipes et le mode projet collaboratif, avec des typologies de postes adaptées selon les tâches à effectuer.

Autre caractéristique : il est possible de travailler dans tous les lieux des bâtiments, de la cafétéria, en passant par la terrasse ou l’espace bibliothèque car le wi-fi est partout.

Chaque collaborateur se balade donc avec son ordinateur et peut se connecter partout. Exit les affaires personnelles, les papiers qui trainent car il existe également une logique d’économie et de recyclage derrière ces approches : centralisation des imprimantes, numérisation des archives, recyclage du papier etc. Ces nouveaux bureaux sont souvent accompagnés d’espaces de détente, et prévoient logiquement des espaces calmes voire silencieux et des espaces pour les échanges. Les règles d’usage des bulles, du téléphone et le savoir vivre des collaborateurs restent des enjeux considérables pour le succès de ces nouveaux bureaux.

Il n’en reste pas moins que pour les collaborateurs qui ne sortent pas de la Fac, il s’agit de faire le deuil du traditionnel bureau et tout ce qui y est attaché émotionnellement et culturellement (statut, intimité, confort, etc) ; de tels changements peuvent être très violents et nécessitent à ce titre un accompagnement humain. Il va sans dire que ces changements devraient évidemment s’inscrire dans une stratégie, une vision d’entreprise sur une évolution de l’organisation et les objectifs et bénéfices attendus.

Avantages : favorise les économies d’énergie, de loyer, la collaboration, les échanges, l’ouverture entre les services, la possibilité de ne pas subir en permanence ses collègues, ou d’être seul dans un bureau, le télétravail, de beaux bureaux neufs avec des fonctionnalités permettant plus d’ergonomie …

Inconvénients : nécessité que tout le monde « joue le jeu », nécessité de pouvoir disposer de suffisamment d’espaces pour retrouver de l’intimité, de la confidentialité, nécessité de faire le deuil du bureau, d’avoir suffisamment d’espaces communs pour accueillir tout le monde Le jour où il y a une réunion avec tous les collaborateurs !

Points de vigilance : rattachement à un projet sur l’organisation, compréhension et appropriation par l’ensemble des collaborateurs, accompagnement des règles de vie, considération de la nouvelle loi sur les ondes éléctromagnétiques (décret du 6/8/16 – les salariés devront être informés des risques et les lieux de travail où ils sont susceptibles d’être exposés “à des niveaux de champs électromagnétiques dépassant les valeurs” devront leur être signalés, voir leur accès être limité)… Pour aller plus loin : https://www.franceinter.fr/societe/les-entreprises-vont-devoir-proteger-les-salaries-des-ondes-electromagnetiques

 Notre département “Accompagnement Humain “est à votre disposition pour être à vos côtés, dans une démarche d’aménagement d’environnement de travail dynamique.

L’entreprise libérée

L’entreprise libérée

Seulement 11% des salariés iraient au travail de bon cœur contre 61% uniquement intéressés par le salaire. Quant aux 28% restants, ils seraient complètement désengagés*

11% des salariés sont donc “heureux” de se rendre au travail, et c’est bien peu lorsque l’on considère que nous passons à minima 35 heures de notre semaine sur notre lieu de travail.

Est-il possible d’apporter le bonheur au travail, et surtout comment ? Isaac Getz et Brian Carney, auteurs de « Liberté & Cie : Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises », se sont penchés sur la question et en ont ressorti la notion d’entreprise libérée : une entreprise au sein de laquelle la majorité des salariés peuvent décider des actions qu’ils considèrent comme étant les meilleures pour l’intérêt de l’entreprise. Ces actions ne sont imposées ni par les décideurs ni par une quelconque procédure.
Ce sont bien les salariés, mieux à même d’améliorer les techniques ou méthodes de leur propre métier, qui décident des actions à effectuer.
Pour cela, quelques conditions sont nécessaires :
Tous les salariés d’une entreprise ont droit au même respect, à la même considération et la même bienveillance de la part de l’organisation; tous les signes et symboles de statut hiérarchique doivent disparaitre, et les actes des dirigeants doivent accompagner leur volonté. De plus, chaque salarié doit s’être approprié la vision de l’entreprise et la partager pleinement, afin de mettre du sens.

L’entreprise libérée mise sur le fait que le salarié possède une véritable connaissance du produit et des processus de fabrication et a envie d’améliorer son environnement de travail. En échange, l’organisation doit être totalement transparente, apporter un environnement nourricier, pour répondre aux besoins des salariés (les managers ne sont plus des contrôleurs, mais des coachs qui aident leurs collègues).

Copiée sur le modèle militaire, celui de l’entreprise au sens traditionnel du terme est un système pyramidal comprenant plusieurs niveaux de hiérarchie. Des exécutants commandés et controlés par leurs responsables, ne laissant aucune place aux initiatives.

Le modèle industriel a alors été appliqué à la plupart des entreprises. À l’époque, les règles de contrôle ont été créées pour cadrer les paysans qui n’avaient aucune expérience de l’entreprise. Le pointage de présence et le poste de contremaître pour les surveiller ont ainsi vu le jour. Aujourd’hui les entreprises ont conservé cette organisation basée sur le contrôle des employés alors même que ceux-ci ont radicalement changé. Le sentiment d’asphyxie qu’ils ont alors ressenti trouve son origine dans le développement des nouvelles technologies qui ont favorisé ces contrôles intempestifs.

Ces méthodes s’appliquent toujours aujourd’hui et étouffent donc les salariés par un trop plein de contrôles et trop peu de confiance. Selon Jean-François Zobrist, PDG de la société Favi, on observe un cercle vicieux du contrôle où plus l’on contrôle plus l’on perd de l’argent et plus l’on perd de l’argent plus l’on contrôle. Comme expliqué dans le livre Liberté et Cie, certains process pour faire des économies ou contrôler génèrent parfois des coûts cachés et/ ou de la perte de productivité.

La solution, selon lui, est une confiance mutuelle entre l’employeur et son employé. La réussite du modèle nécessite une implication totale de l’ensemble des acteurs.

Pour monsieur Zobrist, l’ego est le pire ennemi de l’entreprise. Cettre structure pyramidale favoriserait cette politique du contrôle, permettant aux différents responsables de conserver leurs acquis. Pour contrer ce phénomène, il évoque le besoin de managers “egoless” qui feraient passer le bien-être de leurs équipes avant leur réussite personnelle, au profit d’un objectif de haute ambition de résultats et de satisfaction du client final, générant une performance accrue, dans un environnement permettant à chacun de trouver sa propre motivation et son propre épanouissement.

Certaines structures n’ont pas attendues pour mettre en place ce dispositif d’entreprise libérée et sont ainsi parties à la conquête de la liberté, parmi elles, nous retrouvons les suivantes qui ont été mises en exergue dans le documentaire d’Arte sur l’entreprise libérée  :

–  Favi, une entreprise française spécialisée dans la fonderie
–  Chronoflex, leader en France du dépannage de flexibles hydrauliques
–  Poult, un industriel français du marché des biscuits sucrés
–  La fonction publique belge,
–  Gore, une entreprise américaine créative tournée vers la technologie, inventeur du Gore-Flex
–  Harley-Davidson, le fameux constructeur de grosses cylindrées

Exemples de solutions appliquées par ces entreprises

– Un brainstorming général où la parole de chaque employé peut être valorisée
– La suppression de la hiérarchie intermédiaire, d’où une responsabilisation des salariés, avec une transformation du rôle de manager.
– La suppression des contrôles qui empêchent la confiance
– La mise en place de « Dynamics office », c’est-à-dire la suppression de bureau fixe, la création d’open space, les employés pouvant changer de poste à leur guise
– De nouvelles fonctions pour les cadres qui deviennent alors accompagnateurs et conseillers de leurs collaborateurs
– Les fonctions de manager devenant des fonctions support qui ne sont plus basées sur le contrôle ou l’autorité.
– L’encouragement à l’autonomie et à la prise d’initiatives dans un souci d’amélioration continue de la marque
– La suppression du pointage de présence, remplacé par la mise en place d’objectifs à réaliser
– Une répartition des bénéfices innovante chez Chronoflex :
–  +15% en fonction de la performance individuelle
–  +15% en fonction de la performance collective
–  +15% repartis en parts égales entre tous les collaborateurs

L’entreprise est donc gérée par des petits groupes de pilotage ou dans le cas de Favi, l’entreprise est divisée en mini-usines rattachées à un client unique. Chacune de ces mini usines possède une équipe autonome de personnes qui s’entendent bien avec un commercial dédié.

Les origines : Le lean management

Si le nom d’entreprise libérée est beaucoup entendu en ce moment, il n’est pourtant pas neuf et repose sur un type de management bien connu : le lean management.

Dans leur ouvrage, “Le système qui va changer le monde”, paru en 1992, les chercheurs américains James Womack, Daniel Jones et Daniel Roos ont été parmi les premiers à évoquer ce nouveau modèle d’organisation du travail. Littéralement « gestion maigre », le lean management trouve son origine au Japon inspiré par le constructeur automobile Toyota. Cette méthode d’organisation du travail en entreprise a pour objectif de mettre à contribution l’ensemble des acteurs afin d’éliminer les gaspillages réduisant l’efficacité et la performance de l’entreprise.

On distingue 7 formes de gaspillage à éliminer selon les principes du lean : la surproduction, les attentes, les rebuts-retouches/corrections, les gammes et processus opératoires mal adaptés, les transports/ruptures de flux, les mouvements inutiles et les stocks (productifs ou administratifs) ; auxquels il faut ajouter un huitième gaspillage, qui est la non-utilisation des ressources intellectuelles du personnel.

Dans un deuxième temps, pour répondre à l’exigence de rendement et à une demande diversifiée, les collaborateurs doivent pouvoir être polyvalents et autonomes.
Leur « polycompétence » leur permet donc de pouvoir être de « véritables couteaux suisses » capable de d’effectuer en plus des tâches de production, celles de contrôle de la qualité et de réaction aux informations qui leur sont communiquées.
Chacune de ces évolutions n’amènent qu’à un seul but : l’amélioration de la qualité des produits ou des services. À l’inverse du taylorisme, le lean cherche non seulement à augmenter la productivité mais aussi à améliorer les conditions de travail des salariés.

Le lean management est fondé sur l’ « amélioration continue », aussi appelée au Japon Kaizen ; la résolution des problèmes se passe sur le terrain.

Les origines : Le Kaizen

Le système Kaizen, pouvant être traduit par « amélioration continue » ou encore « analyser pour rendre meilleur », vient à la base du japon et a été créé par l’entreprise Toyota (citée plus haut) dans un contexte de reconstruction « post-deuxième guerre mondiale ».

Le Kaizen n’a pas pour but de demander un investissement financier important mais consiste en l’amélioration de la productivité d’une entreprise en apportant chaque jour de petits changements.
Pour être efficace, il nécessite l’implication de tous les employés, cadres ou non cadres, en donnant des idées et en étant force de proposition. Le Kaizen tend à inciter chaque travailleur à réfléchir sur son lieu de travail et à proposer des améliorations.

Intégrer le système Kaizen au sein d’une entreprise passe avant tout par la création de groupes de travail, une analyse des objectifs de l’entreprise, une totale transparence quant aux changements liés au Kaizen, l’implication de tous les employés et la mise en place de récompenses pour les motiver.

Si ces critères sont appliqués et que le système Kaizen est performant, il conduira à une amélioration de la qualité des produits ou des services, une amélioration de la productivité ainsi que des délais de production et enfin une amélioration des conditions de travail et de surcroît de l’implication des travailleurs.

Plus qu’une technique de management, le Kaizen est une véritable philosophie, une mentalité devant être déployée à tous les niveaux de l’entreprise.

Les éventuels inconvénients

Le modèle de l’entreprise libérée soulève néanmoins un certain nombre d’interrogations. En effet, selon le point de vue d’un représentant syndical du ministère des transports belges, tout le monde n’est pas réceptif, il reste des exclus. Certains estiment que « c’était plus simple quand on nous donnait des ordres » et peuvent se sentir déboussolés. La création de “Dynamics office” peut avoir pour effet de marginaliser certaines personnes. Paradoxalement, cela engendre une sorte de contrôle social où tout le monde voit tout le monde.

Le système d’objectifs peut parfois déborder sur la vie privée et se révéler être une masse de travail plus importante. Plus questions de 35 heures, l’employé travaille tant que ses objectifs ne sont pas remplis. Dans une entreprise libérée, on doit donc occasionnellement se passer de certains acquis sociaux.

Le recrutement dans l’entreprise libérée

La problématique du recrutement dans l’entreprise libérée doit être l’objet d’une attention tout particulière. Au-delà de leurs compétences, les futurs collaborateurs doivent être en phase avec les valeurs revendiquées par leur entreprise. Les salariés doivent être force de proposition surtout dans le cas d’une position managériale.

Pour le recrutement d’un nouveau directeur pour son plus gros site de production, l’entreprise Poult a décidé de recruter en interne. Pour se faire, elle a constitué un collectif représentatif de personnes travaillant dans l’entreprise pour prendre la décision finale.

L’objectif des réunions de ce collectif était de définir ce que chacun recherchait chez un directeur de site.
3 candidats ont ensuite été accueillis en même temps, par tout le collectif, afin de discuter de leur style de management et de leurs projets pour le site. À l’issu d’une ultime réunion, le collectif à pu choisir son futur manager en totale autonomie.

Résultats du modèle

Tant au niveau des chiffres que des décisions importantes, le modèle de l’entreprise libérée favorise la transparence. Grâce à elle, les collaborateurs présentent un amour de la marque et une conscience professionnelle accrus.

Après avoir connu la crise, la libération de ces entreprises leur a permis de relevé une forte croissance (Poult, Chronoflex, fonction publique belge, Gore, Favi, Harley davidson). En ce qui concerne Favi, les employés peuvent toucher jusqu’à trois mois de salaires en bonus.

Motivés, autonomes et écoutés, les employés réceptifs à ce nouveau fonctionnement osent et proposent des améliorations voire des innovations.
Cependant, lorsqu’une personne ne s’implique pas à 100%, les équipes peuvent alors rencontrer des difficultés organisationnelles.
Dans le cas de Favi, la moindre complication impacte directement la mini usine. Le dialogue s’établit alors naturellement entre les différents acteurs de cette dernière. 90% des problèmes se règlent sur le terrain, les personnes peu réceptives au modèle de Favi finissent par partir d’eux-mêmes.

Conclusion

Favorisant la confiance plutôt que le contrôle, l’entreprise libérée permet aux collaborateurs de s’épanouir dans leur métier, gagner en compétences et se sentir impliqués dans la direction que prend l’entreprise dans laquelle ils travaillent.

Néanmoins, ces évolutions réclament beaucoup d’investissements afin de faire évoluer les mentalités des salariés comme des dirigeants.

Point de libération sans accompagnement, car de tels changement nécessitent un vrai savoir faire.

 

*chiffres annoncés dans le documentaire “Le Bonheur au travail diffusé sur Arte en 2015

Source et remerciements : http://www.rhperformances.fr/actualite-l-entreprise-liberee-254-fr.html

Burn-out, effet de mode ou maladie professionnelle ?

Qu’est-ce que le Burn-out ?

Parmi les nombreuses définitions du Burn-out ou «syndrome d’épuisement professionnel», Mars-Lab, cabinet spécialisé dans la prévention des risques sociaux et l’optimisation de la performance sociale, retient celle-ci : « Le Burn-out est un état d’épuisement physique, émotionnel et mental résultant d’une exposition à des situations de travail émotionnellement exigeantes».

Symptômes et diagnostic

Ne pas confondre le Burn-out avec surcharge ou surmenage… Le Burn-out est à la fois un processus et un état. C’est un syndrome présentant une série de symptômes caractéristiques, que seuls des experts peuvent diagnostiquer (il est recommandé d’avoir plusieurs avis d’experts pour un diagnostic) :

  • Des symptômes physiologiquement identifiés, comme la fatigue physique et mentale dès le lever évoluant vers l’épuisement voire la dépression réactionnelle.
  • Des symptômes physiques : troubles du sommeil, insomnies fréquentes, douleurs articulaires et tendineuses, céphalées, migraines, malaises, vertiges, problèmes dermatologiques, troubles cardiovasculaires…
  • Des symptômes psychiques, émotionnels : débordements émotionnels, fluctuation de l’humeur, angoisses, idées de persécution, irritabilité…
  • Des symptômes cognitifs : perte d’enthousiasme et d’idéal, perte de sens, de motivation, désillusion, perte d’estime de soi, pensées négatives, ruminations, idées fixes, doutes, tristesse profonde, troubles de concentration et de mémoire, difficulté à résoudre des tâches connues, à prendre des décisions…
  • Des symptômes comportementaux : accès de rage, attitude de retrait sur soi, distanciation vis-à-vis d’autrui, isolement social, retrait des relations sociales, conflits conjugaux et familiaux, cynisme, opposition au changement, négligence vestimentaire , négligence de l’hygiène corporelle et des activités de loisir, consommation de substances nocives pour autostimulation…

Le processus du Burn-out : du plaisir de travailler à l’épuisement

Le Burn-out se détecte grâce à son processus qui comporte 4 phases :

  1. Plein engagement : la personne ressent une satisfaction intense à travailler, sa valeur travail et son idéal de soi professionnel sont forts : vigueur, implication, caractérisent son état d’esprit.
  1. Sur engagement : Le travail est de plus en plus excessif, il envahit la sphère privée du travailleur. Son plaisir à travailler diminue, l’anxiété augmente, il commence à baisser en estime de soi.
  1. Acharnement : le travailleur s’obstine frénétiquement pour faire face à la surcharge de travail (que parfois il s’impose lui-même). Il ne parvient plus à obtenir de résultats, son estime de soi s’effondre. Il ne ressent plus aucun plaisir à travailler, son anxiété devient importante : il subit des niveaux très élevés de travail excessif et compulsif.
  1. Epuisement : La personne subit un effondrement intérieur. Son estime de soi est anéantie, elle a perdu tout espoir de surmonter ses difficultés professionnelles. Son retrait émotionnel est quasi total, elle manifeste un cynisme excessif, son manque de flexibilité est systématique. Elle n’est plus capable d’empathie, de soutien envers autrui, qu’elle réduit à l’état d’objet. Elle se sent inutile, bonne à rien. Elle peut décompenser de façon aigue et basculer dans la dépression réactionnelle, voire tenter de se suicider.

Connaître le processus du Burn-out, permet d’identifier celui-ci et d’intervenir en amont, avant que n’intervienne une « rupture ».

Les causes du Burn-out

Trois types de facteurs peuvent être impliqués dans le Burn-out ; parfois il peut suffire d’un seul, mais deux ou trois de ces facteurs peuvent être présents dans le Burn-out.

  1. Causes intra-individuelles : la personne est très exigeante vis à vis d’elle-même, a une tendance à s’en demander trop, à vouloir se prouver qu’elle peut faire toujours plus… On dit qu’elle a un « tyran personnel ».
  1. Causes organisationnelles : il s’agit là de causes liées à l’organisation du travail, qui génèrent des pressions, des dysfonctionnements, comme par exemple des exigences inadaptées, des objectifs inatteignables, un manque d’autonomie, des méthodes contradictoires etc…
  1. Causes inter-personnelles : il s’agit de causes externes, d‘exigences issues de la société dans laquelle nous vivons (croyances, attentes, rôle, place accordée au travail dans notre société), mais aussi d’injonctions parentales, d’exigences de la part de personnes de l’entreprise… Ces exigences et valeurs sociales peuvent rendre l’idéal de soi au travail, très tyrannique. Les référentiels externes sont dans ce cas plus forts que les référentiels internes de la personne.

Concernant les causes externes, les études montrent que le numérique, l’exigence financière accrue des entreprises et, en France les 35 heures, ne sont pas étrangers à l’accélération des problèmes de santé au travail. En France certaines entreprises sont fières de se trouver plus productives que d’autres à l’étranger, malgré les 35H ; mais ces entreprises se posent-elles la question de « à quel prix ? » pour leurs salariés.

Comment différencier le burn-out de la dépression ?

De nombreux facteurs peuvent être communs, mais la différence réside dans ces deux points :

  1. L’épuisement lié à un idéal de soi tyrannique: ce n’est jamais assez bien, il faut faire toujours plus.
  2. La baisse d’estime de soi qui atteint l’image de soi: les efforts produits ne sont pas efficaces, donc la personne se dit « je suis nul ».

Rôle et Responsabilités de l’ employeur

Les maladies psychiques peuvent désormais être reconnues comme maladies professionnelles (code du travail de 2002). Les employeurs ont donc une responsabilité concernant ce type de maladies. L’article L4121 du code du travail précise que l’employeur doit adapter le travail à la personne, ce qui implique la prise en compte de la maladie.

Dans ce cadre, il est recommandé de se rapprocher d’un Intervenant en Prévention des Risques Professionnels (IPRP) et du CHSCT. Enfin, le suivi psychologique, seul à même d’aider les personnes concernées par un Burn-out, peut être pris en charge financièrement, en partie, par l’entreprise

Comment prévenir le risque de Burn-out

  • Intégrer la notion de bien-être au travail

Comme le montrent les travaux de recherche en psychologie positive: Ce n’est pas la performance qui engendre le bien-être mais le bien-être qui améliore la performance!

Le bien-être est une dynamique vertueuse, autour de 3 valeurs :

  • Plaisir : quand j’ai de la satisfaction à ce que je fais… je m’engage…
  • Engagement : … je m’engage pour mon travail, mon service, voire mon employeur ; j’accrois mes motivations, autonomie et compétences, ce qui renforce mon plaisir…
  • Sens :…cela donne du sens à mon travail qui contribue à donner du sens à ma vie, je retrouve d’autant plus de plaisir à ce que je fais, car cela fait sens pour moi…
  • Equilibrer ses domaines de vie

Le Burn-out est favorisé lorsqu’un des domaines de vie prend trop de place par rapport aux autres. Cela peut également être le cas pour des personnes qui ne travaillent pas et qui sur-investissent un rôle, comme des mères de famille avec la sphère familiale.

En coaching nous travaillons à équilibrer les différents domaines de vie : personnel, professionnel, couple, famille, et social, ce qui contribue à une prévention efficace.Autres apports du coaching en prévention du Burn-out : Développer l’estime de soi, la confiance en soi, réfléchir sur ses valeurs et l’idéal de soi, décrypter les causes d’un mal-être, de stress ; mettre au clair les objectifs et les ressources de la personne pour qu’elle réalise ce qui est de son ressort pour générer un changement, mettre en œuvre ses solutions et tirer les conséquences de ce qui fonctionne ou pas.

Dès la suspicion de symptômes pouvant laisser penser à un comportement à risque d’un salarié, un accompagnement de type coaching peut être approprié.

Alors effet de mode ou maladie professionnelle ?

Pour conclure, il est évident qu’il existe un effet de mode car les médias se sont emparés de ce sujet et récemment le gouvernement aussi, pour qualifier le Burn-out de maladie professionnelle, alors que les médecins et experts ne se sont pas encore accordés sur ce sujet.

Par ailleurs, il existe peut-être un aspect générationnel, car le sur-investissement professionnel est une des caractéristiques de certaines personnes des générations qui ont en 2015 la quarantaine et plus. A contrario, les générations dites Y et Z, ont un attachement fort à préserver leur domaine de vie personnel et ne sont pas favorables à la hiérarchie autoritaire. En effet, d’après une enquête menée par le cabinet Deloitte auprès de 7 800 jeunes actifs dans le monde, 70 % de ceux que l’on nomme les « millennials » (vingtenaires nés avec Internet) ne s’identifient pas au modèle traditionnel de l’entreprise et se verraient plutôt travailler à leur compte. Ils perçoivent les entreprises actuelles comme peu innovantes, trop centrées sur le profit à court terme et peu concernées par le développement personnel de leurs salariés. La jeune Emmanuelle Duez porte d’ailleurs les valeurs de cette jeune génération avec WoMen’up, un think tank qui réunit chefs d’entreprise et jeunes diplômés autour des questions de parité et d’équilibre vie professionnelle-vie privée

En savoir plus sur http://www.lemonde.fr/emploi/article/2015/06/04/comment-les-digital-natives-vont-forcer-l-entreprise-a-bouger_4647685_1698637.html#u85phemukhP58dcH.99

Alors, avec l’arrivée de ces nouvelles générations, peut-être verrons-nous un jour disparaître naturellement le Burn-out ?

Source et Remerciements: www.mars-lab.com